自从70年代末中国开始改革开放以来，尤其是2008年全球金融危机以后，中国企业在追赶西方先进企业方面取得了巨大成功。然而，中国企业管理经营水平距离世界一流企业仍有不少差距。从一个侧面来看，虽然中国隐形冠军企业在最近几年获得长足进展，但与德国及其他欧洲国家成熟的隐形冠军企业相比仍有很多不足。不言而喻，战略方向明晰之后，最难的就是选择具体战略路径。

  令人高兴的是一些优秀中国企业为别的企业未来发展路径提供了独特启发，其重点是如何把企业做大做强。例如，中国隐形冠军企业要把企业规模做大，同时需要强化组织韧性，加强企业核心能力。为此目标，我们提出一个新的战略选择，我们叫做“T型战略模式”。该模式特点在于，一方面企业持续纵向深挖技术与品牌护城河，类似“深挖洞”，而另一方面则不断横向拓宽产品与客户体验的相邻应用场景，类似“广积粮”。对公司来说，光知道“深挖洞”和“广积粮”形成T型模式是不够。更多时候需要对其背后的逻辑，有一个基本认知后才能做到去灵活应用。

  下面，我们将更加具体的回顾这种全新的战略布局视角提出的历程和背后蕴藏的逻辑。

  位于宁波余姚的中国隐形冠军企业舜宇光学的成功为我们推出“T型战略模式”提供了独特启发。

  起初舜宇光学只是生产普通光学镜头（例相机镜头、显微镜镜头、望远镜镜头等），后来又逐渐扩展到手机镜头、监控系统镜头、医疗镜头，最近进入车载智能镜头、人机一体化智能系统相关镜头等新兴领域。目前，舜宇光学年销售额规模现在已约450亿，其中期目标更是要成为千亿企业。在中国，规模能达到如此之大的隐形冠军不多，但舜宇光学仍旧能被认为是一家隐形冠军企业。因为它始终聚焦在镜头技术方面专精深耕，只是把镜头技术的应用拓展到了广阔的多元场景。我们将之总结为“专精核心能力的应用多元化”。

  从此角度来看，隐形冠军的关键不在规模大小，也不在是否“隐形”，而是在于是否“专精”或“专一”，同时能否不断拓宽产品与客户体验的相关应用场景。此外，舜宇光学的总体战略是充当“名主角”的“名配角”，为大型系统集成商提供核心零配件。为此，我们提议将这种类型的“隐形冠军” (hidden champion) 改称“精一冠军” (niche champion)，这样可能更为恰当。如果隐形冠军比别的企业更早迎来发展瓶颈，或天花板，舜禹光学“专精核心能力的应用多元化”战略，就能帮企业成为既强又大的新型“精一冠军”，或新型中国式隐形冠军。

  当然，也有人提出质疑，如果相对单一的专精核心技术被全新技术颠覆或取代怎么办？我们大家都认为，被全新技术颠覆的行业在大多数情况下只是相对萎缩，而不是被彻底取代。以柯达为例，虽说普通老百姓已经不用柯达胶卷了，但是专业拍电影，高级摄影师还会用光学胶片，其利润率反而很高。这也表明依托原有技术，寻找新的市场与应用场景的可能性与重要性。从阴阳平衡思维视角出发，我们大家可以超越常规假设，既只能选择“大而全”或“小而精”；企业未来战略全新模式能取得悖论双方的兼顾平衡：在核心技术方面选择以“小而精”为主，但在该核心技术应用场景方面则可选择以“大而全”为主。

  因此，最初舜宇光学兼顾平衡专精核心能力与应用多元化这种新型战略模式引起了我们的初步思考，而柯达胶卷依托技术寻找新场景的思路同样引发了我们的好奇。我们开始探索归纳一种既能做到横向广度方面的“大而全”，又能做到纵向深度方面的“小而精”，并且二者还能平衡发展的战略模式。这就是舜宇光学对我们构建“T型战略模式”的最初启发。

  90年代在人力资源领域提出的“T型人才”或“T型知识结构”也给咱们提供了另一方面的参考与启发。“T型人才”是指按知识结构区分出来的一种新型人才类型。用字母“T”来表示他们的知识结构特点。T字母书写有一横一竖。其中横向（“”）表示有广博的知识面，纵向（“”）表示知识的深度，而两者结合的T表示既有较深的专业相关知识，又有广博的知识面。换句话说，这种人才结构不仅在横向上具备较为广泛的一般性知识修养，而且在纵向专业相关知识上具有较深的理解能力和独到见解，因此具备较强的创新能力。

  这类集“深”与“广”于一身的人才一般都是特殊人才，常常能够产生较大的发明创造。历史上有百科全书式的天才亚里士多德与达芬奇等。现代的有诺贝尔化学奖获得者兰米格尔，一生获得15个名誉博士学位，并首创了粒子物理、表面化学等几门新学科，直到70多岁还有科学发明。相反，法国的科贝尔欧洲中子技术中心负责人先前由于缺乏“T型”科技素质，使整个研究所的工作处于极不景气的状态。后来从巴黎大学请来的一位年仅39岁的声学教授接任研究所领导职务，他的“交叉型”素质和“巨大的组织才能”，很快把这个中子技术中心的研究工作推到世界科学前列。在管理学领域，我们大家可以看到跨学科通才赫伯特西蒙西蒙与詹姆斯马奇，尤其是前者在约20个学科占据学科创始人地位，所获学术大奖包括经济学诺贝尔奖、计算机图灵奖、美国心理学会奖等。

  西蒙在自传中这样评价自己：“我诚然是一个科学家，但是是许多学科的科学家。我曾经在科学迷宫中扮演了许多不一样的角色，角色之间有时难免互相借用。”

  许多科学实验表明：大多数人往往对一些表面上看去似乎微不足道的情况不予理会，然而正是这类情况的发展对其研究生涯造成致命的结果。相反，科学研究中常常会出现一种有趣的情形，即通过交叉型方式的交往，有时凭借不一样的行业的人的一句无意中的话，就能避免一次可怕的、乃至毁灭性的失败。交叉型的交往，对培养现代科学技术人才，站在世界科学技术前列，具有方法论意义。这是“T型人才”或“T型知识结构”对我们构建“T型战略模式”的后续启发。

  与此相似的观点还有“种群生态学”(population ecology)在企业组织领域的应用，可以称之为“企业种群生态学”。此领域研究特意区分以特色专长”(specialist)为战略导向的企业种群与以普适全面”(generalist)为战略导向的企业种群。前者类似人才类型中的专才，而后者则类似的人才类型中的通才。

  “T型战略模式”的核心特点是既注重专业深耕，又兼顾跨界拓展，因此取得深挖“护城河”与广泛应对VUCA（多变性、不确定性、复杂性、模糊性）情境多样性两者的有机平衡。前者以对单一领域的技术与市场两大方面的深度了解与开发构建一种以深度为维度的核心竞争力。我们叫做“深度核心竞争力”，可用“深挖洞”作为比喻。后者则以资源能力与组织架构两大方面的敏捷灵活构建另外一种以广度为维度核心竞争力。我们叫做“广度核心竞争力”， 可用“广集粮” 作为比喻。因此，“深挖洞”和“广积粮”是构成“T型战略模式”的两大要素或维度，二者缺一不可。最后，在VUCA情境下，在深度与广度两种核心竞争力达到整体、动态的有机平衡才是最佳战略布局。

  对于“隐形冠军”企业，即具体细分市场领域领军企业（我们更愿意用“精一”企业一词）而言，“T型战略模式”具有特殊意义，尤其是在专注本业与多元化营业两者平衡融合这一方面。这一些企业的产品研究开发技术专长就像T型横向的一笔，要一直挖掘提升核心竞争力；而其产品应用场景拓展就像T型纵向的一笔，要一直扩展丰富市场需求。

  此外，从未来生态组织的“三台架构”视角来看，T型横向的一笔与“三台架构”中的前台高度一致，而T型纵向的一笔与其中台/后台高度一致。更进一步分析，我们还可将T型垂直的一笔分成两段，上段（尤其是T型纵向与横向的连接之处）算是中台（靠近前台，直接为前台赋能），而下段则可视为后台（靠近中台，直接为中台赋能，而间接为前台赋能）。

  “T型战略模式”的纵向一笔（“深度核心竞争力”）可用骆驼型发展模式为代表，也是我们所推崇的企业应该具有的骆驼精神与工匠精神。任何光鲜亮丽的成功只是“果”，而背后下的苦功夫才是“因”。成功企业就像一颗大树，根深才能叶茂；上面的枝叶有多茂盛，下面的根系就有多深厚。因此，童子功是靠不为人知的苦功夫与笨功夫长期练就，而不是靠“玩嘴皮子”或当“网红”就能解决。正如任正非回顾华为公司的成长历程时所说：没有哪一件事情是容易的，所幸我们都坚持了下来。这正是“深度核心竞争力”的精髓所在。

  需要指出，光有骆驼还不够，还要有老虎。“T型战略模式”的横向一笔（“广度核心竞争力”）可用老虎型发展模式为代表。我们还以大树为例，根深最重要，但它不能代替叶茂。叶茂，以及与此高度相关的花与果，除了根深以外，还需阳光等其他情境条件。这些可以被视为新时代情境条件。老虎的敏捷灵活可以有效应对VUCA情境，包括威胁与机会，因此代表了“广度核心竞争力”。

  我们认为，中国隐形冠军企业未来要把规模和市场做大，需要强化组织韧性，就要采用“T型战略模式”布局：一方面持续纵向深挖技术与品牌护城河，类似“深挖洞”；另一方面不断横向拓宽产品与客户体验的相邻应用场景，类似“广积粮”。

  对于很多隐形冠军而言，因常年扎根在某一细分领域而在该领域拥有绝对领头羊。在技术上“深挖护城河”的例子还是很多的。例如成立于1996年的远大住工是中国装配式建筑行业中首家完整运用全流程数字信息化体系的企业。其创始人张剑在20多年前接受各个媒体采访时，就表示“惟有专业，才能创造独特未来，投机没有未来”。在“不投机，专业、专注”价值观的指引下，远大住工24年只做了“装配式建筑”一件事，目前其市场占有率位居中国第一。不同于德国隐形冠军60%以上都是B2B制造企业，聚焦细分的高端市场，中国隐形冠军企业群体同质化程度较高，竞争优势区分程度尚不如人意，所以其护城河的打造是目前企业战略转型的重中之重。这不局限于中国隐形冠军企业，而对中国所有企业都是如此，而且更为迫切，因为中国大多数企业还达不到中国隐形冠军企业在各自行业处于领头羊的有利竞争地位。

  中国企业大多数是在过去几十年中借助巨大内需而崛起，而且是以成本和对本土市场深刻把握为核心优势的企业。例如，在轨道交通行业，中国中车是全球66%的轨道交通的供应商，而某个零部件合作商只有中车一个客户，但它生产的那款高铁零部件占了中车70%以上的份额，所以这家公司制作的零部件就占到了全球市场40%以上份额，是名副其实的隐形冠军。对于这类企业，如何巩固既有优势，保持低成本，让自己的产品更具价格上的优势，同时持续维护好与大客户的关系，是其深挖护城河的根本。

  “T型战略模式”的另一方面是横向拓展。中国隐形冠军企业虽然在专业深耕的基础上做了某些特定的程度的跨界拓展，但和德国隐形冠军企业比起来，应用场景还不够多元。因此，中国隐形冠军需要仔细考虑在过去专注某一领域取得较大市场占有率和一定技术突破之后，积极努力开展相邻市场拓展，将业务延伸至周边相关领域，尤其是其核心技术的非常规或非常态的全新应用场景。相对而言，德国隐形冠军企业在此方面取得独特的成功，例如KERN- LIEBERS所生产的弹簧产品不仅用于汽车安全带，还用于家电、电工工具、高铁接触网等众多应用场景。此外，在企业未来的发展历史上，拓展某项技术的多元应用场景的例子比比皆是，包括众多原有军工技术在民用领域的广泛应用（例如激光唱片，GPS导航等等）。

  我们拿专注做塑料吸管的双童为例。在专注做好吸管这一品类25年后，双童吸管项目从1994年做到2009年，产业已发展到了极限点，要跨越非连续的鸿沟，双童就需要突破“一根吸管”的局限。一个可能的破局点就是即将推出的可降解膜袋项目。目前，双童已经将吸管品类从10多个延伸到近千个，在横向品类拓展方面迈出了关键一步，未来若能将吸管的应用场景延伸到更多高科技领域，则会产生更大的利润空间。因此，只有增加更多的市场应用场景才可以做到“T型战略模式”布局中横向拓展能力（“广度核心竞争力”）的提升。

  在“T型战略模式”纵横布局方面最有代表与示范意义的企业有字节跳动（以AI算法为核心技术大范围的应用多元场景）、小米（以构建生态体系方式复制成功商业模式）、大疆（以无人机技术为核心大范围的应用多元场景），以及华为（以5G技术大范围的应用多元场景）。此外，数字化转型可为“T型战略模式”纵横布局提供有力赋能，尤其是如何让纵横布局形成交叉互补的协同效能(synergy)。最后，“T型战略模式”纵横布局还需更为具体的实操落地措施，包括采用纵横布局两大维度为标准，评估对比具体行业群体里企业的不同布局与定位（例如海尔、美的、格力、小米等企业之间的对比评估）。这些详细的细节内容会在下篇详细阐述。

  总之，“T型战略模式”强调深挖“护城河”（“深挖洞”）与广泛应对VUCA情境多样性（“广集粮”）两者的有机平衡。前者以对单一领域的技术与市场两大方面的深度了解与开发构建一种以深度为维度的核心竞争力（“深度核心竞争力”），而后者则以资源能力与组织架构两大方面的敏捷灵活构建另外一种以广度为维度核心竞争力（“广度核心竞争力”）。在VUCA情境下，深度耕耘与广度拓展两大核心竞争力达到整体而动态的平衡显得格外重要，势必成为企业未来发展的不可或缺的战略模式。

  李平（Peter Ping Li)：宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授；丹麦哥本哈根商学院中国企业管理领域终身正教授

  丁威旭（Weixu Ding): 金蝶中国管理模式研究院研究员；同济大学联合博士后

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